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落实项目前期策划 谋划施工指数化

 作者:杨瑞卿    来源:公司成本部     浏览次数: 时间:2019-11-29 【字体:

项目前期策划,就是在工程前期跟踪至正式开工时间阶段,由经验丰富的技术、经济、管理、法规、财务等方面的专业人才,根据项目工程特点及工程环境,结合设计文件、合同文件、技术经济规范文件等基础资料,运用科学的思维对项目进行客观的研究和剖析,从而制定出项目管理目标、管理体系及实施方案,进而确保工程项目规范、安全、创效、顺利实施的一种规划。

一、项目前期策划的主要内容

主要包括:工程概况、工程特点及重难点工程分析、大临建设、主要技术经济指标计算、工期计算与进度计划编制、重难点工程的施工技术方案、资源配置方案、成本预控方案、二次经营策划方案、物资设备管理、安全风险管理及财务管理规划等。

二、项目前期策划的主要内容的实施案例

1.大临成本策划,切实践行一图一表。

某项目,经前期策划组调查了解,当地工程临时用地费用标准为年租金8000元/亩,补偿标准较高。策划组对沿线地区进行了地毯式的调查走访,通过多次对接地方政府职能部门,最终项目部以2800元/亩的价格,争取到国道旁一处30亩的农用地作为拌和站建设用地,降低租地成本180万。在项目部驻地选址上,巧妙利用省道路口一处废旧厂房院落进行改造,建筑面积2000平方米,利用厂房优势节约驻地建设成本75万元。

某公路项目地势起伏较大,东西高差达110米,为便于桥涵和路基土石方施工,结合图纸设计要求及现场实际情况,策划并在路堤区段利用水沟用地范围填筑一条长约10.91公里、宽4.5米的纵向贯通便道,路堑区段利用路基保通,不单独设置便道,减少临时用地66亩,节约租地及复垦成本150万元。

2.重大施工方案策划,方案决定成本。

某项目在技术措施费上做文章,前期策划组通过地质分析和现场调研,在确保安全质量的前提下,将原设计双壁钢围堰优化为钢板桩围堰,缩短工期3个月,降低水中施工措施费;与设计院沟通优化墩身结构类型,将46种墩柱模板优化减少至26套,节约成本约450万元。

3.劳务成本策划,树立大成本意识。

某项目,在强化劳务选择环节,充分利用集团公司劳务队伍合格名录资源,坚持重点选择信誉好、上进心强、能专心投入项目建设的劳务协作队伍;在规范劳务过程管理环节,坚持“严管善待”原则,项目部一方面做好现场配合,在技术、物资、材料等方面的充分保障,另一方面推行劳务队人员机械动态考勤制度,实时掌握劳务队主要成本,提前化解劳务纠纷事件;在控制关键土源成本环节,积极深入地方村委,多方沟通协调,将土源费牢牢控制在4元/方以内,较市场价节省成本700余万元。

4.设备物资成本策划,牢牢锁住项目的70%。

设备物资管理是项目管理的重要内容,现场设备物资成本往往占到整个施工成本的50%-70%,因此工程施工中物资材料供应、设备管理工作的好与坏直接关系到施工成本和生产经营是否能够顺利进行

项目前期策划组在根据某项目沿线多为风化料的地质特点,制定项目自洗风化砂方案,通过项目对方案的落实,实现项目自洗风化砂2万余方,并设立两处小型砂浆站,将砂浆成本价格由324元降至280元,节省成本200万元。

5.税务成本策划,控制成本合法化。

某项目严格税务筹划和税务抵扣环节,用足政策节税创效。一是项目通过与税务部门密切沟通,将个人所得税由从价征收改为查账征收方,节约税金1500万元;二是在“营改增”后,项目部在工程公司范围内率先开始劳务进项税抵扣工作,该项目累计抵扣约1000万元。

6.编制项目责任预算,动态调整及考核。

施工项目成本具有不确定性,往往受方案变更和工程量调整的影响而发生较大的变化,为确保施工企业和劳务两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害,依据《工程项目责任成本预算编制及调整办法》的可调范围、调整方法及审批程序,努力实现对项目责任成本管理目标是否能够实现的实时监控,实现对项目责任预算动态调整,并落实项目责任成本考核制度。

7.深耕二次经营策划方案,做到未雨绸缪。

二次经营策划是项目成本预控方案的一部分内容,策划的主要内容包括索赔目标的确立、索赔程序和索赔工作标准的建立、项目人员索赔工作分工、对合同条款的研究及对策,对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、合同外项目、三通一平、原泥面标高、开挖后标高、工程资料报验、价格调整、暂定金额、新编单价、补充定额、材料发票管理、工程停工、补充合同的签订等,有针对性地制定策划方案,并明确具体执行人和负责人。

前期策划组在某项目的变更索赔方向策划中明确:“本工程穿越生态环境和水环境敏感区,充分利用环保、安全等要求做文章,作为变更索赔的依据点,增大合同额和效益。”项目顺着这个思路,根据原合同约定地材价格不予调整,通过收集国家、省内下发的关于空气污染治理、环境影响等原因要求关停石料厂、采砂场方面的文件和政策,组织联合其他标段积极争取,最终使业主同意按信息价涨幅的80%签订地材调差补充协议,该项目实现地材调差980万元,达到了减亏创效的目的。

三、项目中标交底会

工程中标后,公司应及时组织内部有相关施工或管理经验的人员,必要时邀请相关业务领域的专家召开有关施工成本预控和工程管理方面的中标交底会,确定项目定位,加强计划管理,明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标,保证项目顺利开展,使成本控制具有一定的前瞻性,避免了因前期准备不足造成后期成本的增加,使项目成本一开始就处于受控状态。

中标交底会内容应包括:

1.安全质量控制要点,技术难点及技术方案优化;

2.报价侧重点分析及对合同条款要点的理解与解释;

3.变更索赔总体规划及效益增收点;

4.成本控制要点及项目实施的组织形式;

5.生产要素配置方案的策划、指导;

6.前期的工作重点以及生产生活临时设施建设策划;

7.当地劳务、材料、机械的市场行情及招标采购流程;

8.相关业务工作指导和容易忽略问题的强调。

四、项目前期策划的感悟

1.从项目前期策划的开始到实施过程中的监控是集团公司深入开展“项目管理年”活动的重要举措。

2.凡事预则立不预则废。项目前期策划是项目管理源头,也是项目创效的重要举措。通过项目前期策划,能够牢牢把握住项目成本主动权,做到组织合理化,方案最优化,实现项目成本的最大节约,促进项目发展进入最佳状态。

3.制度是经验的积累、教训的总结,落实制度是提高经济发展质量的有效方法。要严格落实规章制度要求,加强项目过程成本控制,坚持月度成本核算,及时查缺补漏、纠偏导正,确保项目成本管理的全面受控。

4.博采众长进行项目策划,强化制度管控项目,一张蓝图绘到底,避免单纯依靠某个人的管理经验,在出现人员调动时出现的项目管理失控的问题。

5.严格落实激励考核措施,强化员工创效创誉意识,真正形成全员管理、全员参与、全员提高、全员受益的良好氛围。